+4,1% sobre os 12 meses anteriores.
Plano para a equipe comercial
Uma próxima compra para cada cliente.
Reter quem já compra, ampliar o mix com relevância e recuperar relações de valor. Um plano para crescer na carteira sem oferecer a mesma coisa para todo mundo.
A expansão começa pequena
518 clientes compram só 1 categoriaCompra
atual
atual
Uma categoria
complementar
complementar
Não confundir categoria com peça ou SKU. O documento permite recomendar famílias de produtos; o item exato depende de aplicação, grade, estoque e validação técnica.
Base de referência para segmentar a carteira.
51,3% da base; 518 têm uma só categoria.
R$ 7,10 mi de redução histórica, não previsão.
Observado no relatório. Não é um painel conectado ao ERP. Percentual 995 ÷ 1.939 calculado nesta revisão. Fonte: Panorama, Bloco 9 e correção de universo da Parte 1.
O crescimento existe. A carteira está vazando.
O caminho recomendado combina retenção, recompras no prazo e uma oferta complementar por vez.
Receita concentrada em poucos mercados
Faturamento bruto no período de 12 meses. Valores em milhões de reais.
Supermercados, revenda de EPI e frigoríficos somam 74,1% do faturamento. Supermercados cai 2,5%; frigoríficos cresce 31,3%. Proteger o primeiro e expandir o terceiro são decisões diferentes.
Fonte: análise inicial, Bloco 2. Outros = R$ 48,64 mi − cinco segmentos exibidos; residual calculado, não um segmento cadastral.Mais mix, mais ocasiões de compra
Notas por cliente em 12 meses, por faixa de categorias compradas.
O ticket por nota não cresce de forma contínua: chega a R$ 5.414 no mix de 4–6 e cai a R$ 3.981 no de 11+. A meta é frequência e valor da relação, não apenas um pedido maior.
Fonte: análise inicial, Bloco 9. Relação observacional, sem prova de causalidade.175 supermercados atrasados
Recorte de 06/10/2026. Abordar com diagnóstico de reposição, não com catálogo. A mediana de recompra é 33 dias entre os 554 recorrentes desse segmento.
Responsável proposto: vendedor da conta. Recalcular atraso antes de agir.
518 clientes de uma categoria
Começar pelo primeiro complemento compatível. Uma categoria pode conter vários SKUs e várias notas: não significa uma única peça ou uma compra só.
Separar no ERP quem tem 1 nota de quem tem 1 categoria.
104 inativos prioritários
Concentram R$ 4,16 mi dos R$ 6,46 mi históricos dos 829 inativos. Entender o motivo de saída antes de cotar. Não disparar para todos os cadastros.
104 é um recorte dos 829; não é uma lista adicional.
Prioridade comercial: atender reclamações e falhas de entrega primeiro; depois recompra vencida e retração; em seguida cross-sell. A base de baixo mix pode se sobrepor à de queda. Não somar coortes ou receitas potenciais sem deduplicar clientes e pedidos.
Abrir quadro de mix e leitura longitudinal
| Mix comprado | Clientes | Faturamento médio/cliente | Notas/cliente |
|---|---|---|---|
| 1 categoria | 518 | R$ 8.914 | 2,0 |
| 2–3 categorias | 477 | R$ 14.118 | 3,3 |
| 4–6 categorias | 412 | R$ 28.557 | 5,3 |
| 7–10 categorias | 282 | R$ 41.456 | 9,0 |
| 11+ categorias | 250 | R$ 55.190 | 13,9 |
Na coorte que permaneceu ativa nos dois períodos: 112 clientes que ampliaram duas ou mais categorias tiveram +176,2% de faturamento médio; 75 que ampliaram uma tiveram +37,6%; 264 que mantiveram o mix, +34,2%; 99 que reduziram, −33,8%. O crescimento natural do cliente também pode explicar parte da expansão. Uma categoria adicional não garante aumento de receita. Fonte: Parte 1, Bloco 3.2.
Valor define a faixa. Comportamento define a ação.
Ouro, Prata e Bronze são uma política proposta, não uma classificação já calculada no relatório.
Regra inicial objetiva: ordenar compradores pelo faturamento bruto de 12 meses dentro de cada segmento; Ouro ≥ percentil 80, Prata ≥ percentil 50 e < 80, Bronze < percentil 50. Com empates, os tamanhos podem variar. As faixas não têm quantidade ou receita conhecidas neste documento. Validar depois com devoluções, margem, frequência e capacidade de atendimento.
Ouro
Quem mais compra no seu segmento. Reter valor, antecipar reposição e aprofundar o mix por necessidade real.
- Vendedor responsável e revisão mensal da conta.
- Planejar grade, volumes e janela de compra; confirmar prazo antes de prometer.
- Ofertar um complemento ausente e útil, com validação técnica.
- Se houver queda ou atraso, abrir recuperação antes da campanha.
Meta proposta: 100% das contas Ouro em risco com diagnóstico registrado em 7 dias úteis; medir retenção e margem.
Exemplo fictício: supermercado com compras frequentes de moletom, sem uma categoria de proteção necessária à operação.
Prata
Compra intermediária. Transformar compras periódicas em uma rotina e ampliar a presença da Qualiflex.
- Contato orientado ao intervalo próprio de reposição.
- Uma oferta complementar no ciclo, sem desconto automático.
- Cotação separa reposição e item novo para medir adesão.
- Revisão de faixa mensal; acompanhar evolução em 90 dias.
Meta proposta: aumentar em 5 pontos percentuais a adoção do complemento frente ao controle no piloto.
Exemplo fictício: frigorífico comprador de japona que ainda não compra calça nylon da Qualiflex.
Bronze
Baixo volume de compras. Reduzir o atrito da segunda compra e testar relevância sem aumentar pressão.
- Descobrir se a primeira compra foi teste, urgência ou demanda pontual.
- Confirmar entrega, tamanho e aplicação antes de ofertar.
- Oferecer só um complemento, em quantidade apropriada.
- Medir custo de atendimento e recorrência antes de escalar.
Meta proposta: conquistar a segunda compra ou segunda categoria em 60 dias, medindo os dois eventos separadamente.
Exemplo fictício: cliente que comprou apenas capuz; avaliar meias conforme aplicação e segmento.
Não confundir valor com atraso
Uma conta Ouro pode estar inativa ou em retração. Preservar a faixa histórica durante o diagnóstico, com marcador de risco separado. Clientes novos recebem marcação “em observação”; não presumir baixo potencial por poucos dias de histórico.
Marcadores: novo • saudável • próximo da janela • atrasado • em retração • inativo • bloqueado por atendimento. Revalidar risco diariamente e faixa mensalmente.
Nem todo cliente precisa de mais categorias
Na metalurgia, o relatório mostra compra concentrada de valor: oito clientes de baixo mix têm média de R$ 45.036, enquanto só dois têm mix alto. Forçar expansão pode desperdiçar atendimento.
Regra: necessidade, segurança e rentabilidade prevalecem sobre “subir de faixa”. Não trocar produto técnico apenas para elevar ticket.
Fonte: Parte 1, Bloco 3.1. Margem não consta da fonte; depende do ERP financeiro.Quem compra A pode precisar de B.
Afinidade histórica ajuda a escolher a próxima conversa. O filtro evita extrapolar o perfil do supermercado para outros mercados.
Identificar a compra
Cliente comprou A nos 12 meses; mapear categoria normalizada e segmento.
Encontrar a lacuna
Não comprou B na mesma janela; confirmar se compra de outro fornecedor ou tem estoque.
Validar o complemento
Uso, tamanho, especificação, disponibilidade e condição comercial aprovados.
Medir a nova compra
Uma oferta por conta, grupo de controle e faturamento confirmado, líquido de devoluções.
| Compra atual → oferta | Confiança histórica A→B | Base e lacuna | Onde usar / cautela |
|---|
Confiança não é conversão. Exemplo global: 473 dos 676 compradores de japona também compraram calça nylon (70,0%). Os 203 que ainda não compraram calça são uma lacuna histórica. Não significa que 70% deles aceitarão uma campanha, nem que as peças saíram no mesmo pedido.
Qualidade da base precisa de reconciliação. A seção de associações declara 1.818 compradores; o panorama traz 1.939 e o lift publicado parece compatível com este universo maior. Mantivemos confiança e contagens como reportadas; lift só no CSV/JSON, identificado como não revalidado. Recalcular no ERP antes de automatizar ranking.
Critérios para montar a lista de abordagem sem duplicações
Usar uma linha por cliente e categoria. No piloto “uma categoria → duas”, filtrar exatamente uma categoria no período; depois intersectar com A presente e B ausente. As lacunas desta tabela abrangem todos os compradores de A, não só os 518 clientes de uma categoria. Excluir devolução integral, cotação aberta do mesmo item, compra de B após o snapshot, conta em reclamação, contato inválido ou sem permissão para o canal.
Chave de deduplicação: cliente_id + categoria_oferta + campanha. Consolidar redes por raiz de CNPJ quando a compra é centralizada. Uma conta em vários pares recebe a oferta de maior adequação; desempatar por margem de contribuição validada e qualidade da evidência. Registrar motivo de exclusão. Listas podem se sobrepor; os elegíveis não podem ser somados como clientes únicos.
Moletom e descartáveis são especialmente dependentes do segmento. O relatório restringe calçado → descartáveis (96 lacunas) e calçado → aventais (109) a supermercados. Meias → calçado: evitar revenda e laticínios. Nenhum desses números é a audiência atualizada de uma campanha.
Exemplo de execução: japona → calça nylon
Evidência: 203 lacunas globais e associação em vários segmentos. Em frigoríficos, 72,1% dos compradores de japona também compram calça nylon. O denominador local não foi fornecido nessa matriz.
Lista: frigoríficos que compraram japona, sem calça nylon, em janela adequada e com aplicação confirmada. Se o objetivo for a segunda categoria, restringir a uma categoria inicial. Exportar o total real; não usar 203 como quantidade de frigoríficos.
Oferta: conferir se a equipe precisa da calça compatível; apresentar uma cotação com tamanhos e quantidade validados. Não apresentar o conjunto como proteção certificada sem verificar especificações.
Sucesso: faturamento da nova categoria em até 60 dias, retenção em 90 e margem incremental superior ao custo do contato. Não contar apenas orçamento enviado.
Campanhas que parecem atendimento.
Modelos prontos para personalizar. Nenhum envio é feito por esta página.
Sequência pós-compra proposta
D+2 útil
Confirmar recebimento, tamanho e experiência. Se houver problema, sair da campanha e abrir atendimento.
D+7E-mail com um complemento e uma pergunta de qualificação. CTA: confirmar aplicação, sem empurrar catálogo.
D+10WhatsApp individual, somente com permissão para esse canal e sem resposta prévia. Referenciar a oferta; não duplicar pressão.
D+17Um último e-mail útil se ainda elegível. Após três contatos comerciais, encerrar a sequência e aguardar nova janela.
Até D+60Medir nova categoria e segunda compra. Para ciclos maiores, acompanhar até 90 dias sem aumentar a frequência.
D = entrega confirmada; a agenda pode ser adiada conforme ciclo do cliente. Um contato é removido dos dois canais ao responder, comprar, recusar ou pedir saída.
Quem está em risco recebe outro roteiro
Ouro: vendedor diagnostica atraso ou queda e revisa entrega, mix e grade. Próximo passo combinado com a conta, sem sequência automática concorrente.
Prata: revisar o motivo da pausa; oferecer reposição ou categoria abandonada apenas depois de confirmar a necessidade.
Bronze: perguntar se a compra foi pontual. Se não houver demanda, registrar motivo e pausar. Não inferir insatisfação por silêncio.
Antes de qualquer disparo: validar permissões e preferências por canal, lista de supressão, identidade do remetente e aprovação comercial. Sem urgência falsa, descontos não aprovados ou promessas de prazo.
WhatsApp pede contexto e permissão para continuar. E-mail usa um objetivo, um CTA e saída clara. O contato deve ser profissional e relevante; a redação não substitui a validação das regras do canal.
Testes de mensagem e critérios de interrupção
Primeiro testar relevância da categoria, não desconto. Depois comparar uma pergunta de aplicação com convite para revisar grade. Alterar só uma variável por teste. Usar compra faturada como evento principal; abertura de e-mail é apenas diagnóstico e pode ser imprecisa. Testar por faixa e segmento, com contas da mesma rede no mesmo grupo para evitar contaminação.
Parar imediatamente ao comprar B, responder, recusar, ter reclamação, ficar inelegível ou pedir descadastro. Sem resposta após o limite: pausar até nova janela. Não escalar se reclamações aumentarem, margem for negativa, capacidade de entrega estiver comprometida ou dados estiverem inconsistentes. Qualquer reclamação no piloto exige revisão; não há limite de tolerância histórico calculado.
Medir crescimento de verdade.
Compra, frequência e margem orientam a decisão. Metas abaixo são hipóteses iniciais, não benchmarks nem resultados já obtidos.
| Indicador | Como calcular | Janela / responsável proposto | Base / critério inicial |
|---|---|---|---|
| Penetração da 2ª categoria | Clientes com 1 categoria no início que faturaram outra ÷ elegíveis iniciais. Manter a mesma coorte. | 60 dias; marketing + analista | 518 mono-categoria na fonte; elegíveis atuais e taxa inicial a extrair. |
| Segunda compra | Clientes com 1 compra inicial que fizeram outra compra distinta ÷ coorte com 1 compra. | 60/90 dias; comercial | Não calculável pela quantidade de categorias. Pedido/compra distinta precisa de chave, não apenas quantidade de notas. |
| Adoção incremental | Taxa de adoção em tratamento − taxa no controle, em pontos percentuais. | 60 dias; analista | Meta proposta: +5 p.p.; validar tamanho de amostra e incerteza antes de concluir. |
| Receita incremental por conta | (Receita líquida por conta tratada − por conta controle) × contas tratadas. Ajustar diferenças de receita prévia. | 60/90 dias; financeiro | Não atribuir toda compra do período à campanha. Reconciliar cancelamentos e devoluções. |
| Margem de contribuição incremental | Receita incremental − custos variáveis incrementais − custo de campanha/atendimento. | Mensal; financeiro | Meta proposta: positiva; margem e custos não disponíveis no HTML. |
| Frequência e recompra no prazo | Compras distintas por cliente e % que recompra até 1,2× seu intervalo mediano. | 90 dias; líder comercial | Comparar com pré-campanha e controle. 1,2× é regra proposta, não modelo da fonte. |
| Retenção de receita Ouro | Receita atual da mesma coorte Ouro ÷ receita anterior. Separar expansão de contração. | Mensal; líder de contas | Contagens e receita Ouro ainda não classificadas. |
| Saúde do canal e entrega | Descadastros/entregues; respostas negativas/entregues; devoluções e recusas por pedido. | Diário; marketing + operações | Qualquer reclamação no piloto gera revisão; registrar todas as saídas. |
Desenho do piloto de 60 dias
Selecionar um par, um segmento e uma faixa. Deduplicar a unidade de compra; sortear 80% para tratamento e 20% para controle, estratificando receita e frequência anteriores. Esses percentuais são proposta operacional.
O controle segue atendimento normal; apenas não recebe a oferta proativa do teste. Nunca negar reposição necessária ou atendimento de segurança. Registrar exposição por outros vendedores e canais.
Escalar se: sinal incremental consistente, margem positiva, ausência de dano no canal e capacidade de entrega. Um piloto pequeno valida processo, mas pode não provar aumento estatístico. Definir amostra e efeito mínimo após extrair a taxa-base.
Contrato mínimo de dados
cliente_id • raiz_CNPJ • segmento • representante • data de compra • compra_id • nota_id • SKU • categoria • quantidade • valor • devolução • custo variável • estoque • grade • data de entrega • canal permitido • última exposição • campanha_id • grupo de teste • motivo de perda.
Para recorrência: usar o histórico de 24 meses e pelo menos três compras distintas com mais de 60 dias de relacionamento, como na Parte 3. Se insuficiente, usar mediana do segmento como aproximação identificada.
A fonte cita CSVs de inativos, queda e matrizes, mas eles não vieram anexados. Não há lista nominal ou audiência pronta neste pacote.
Quanto precisa mudar para valer a pena?
Simulação independente dos cenários do Apolo. Todos os valores iniciais são hipóteses editáveis.
Adoção = compra faturada da categoria ofertada, descontadas devoluções. Uma adoção incremental gera uma receita média no horizonte simulado. Não extrapola recorrência nem valor anual.
Contribuição após o custo da ação
- Alcançáveis / controle
- Tratamento alcançável
- Uplift suposto
- Adoções incrementais esperadas
- Receita incremental simulada
- Contribuição antes da ação
- Uplift mínimo para empatar
Valores fracionários são expectativas matemáticas, não pedidos observados. Se a taxa com campanha for menor que a do controle, o efeito será negativo.
Ver fórmulas e limitações do simulador
Alcançáveis = elegíveis × alcance. Tratamento = alcançáveis × (1 − controle). Uplift = adoção com campanha − adoção sem campanha. Adoções incrementais = tratamento × uplift. Receita = adoções incrementais × receita média por adoção. Contribuição final = receita × margem − custo da ação. Uplift de equilíbrio = custo ÷ (tratamento × receita por adoção × margem).
Controle é retirado da audiência alcançável. O simulador usa expectativas, sem arredondar pessoas internamente; a amostra real deve usar inteiros. Margem já deve considerar custos variáveis; o campo custo contém apenas ação e atendimento incremental para evitar dupla contagem. O modelo não calcula significância, canibalização ou capacidade de produção.
Do diagnóstico à rotina comercial.
Plano relativo à aprovação do piloto. As janelas do documento são de 06/10/2026 e precisam ser atualizadas.
Preparar e proteger
Extrair dados e listas, reconciliar universos, classificar faixas e validar permissões. Recalcular os 175 atrasados e priorizar contas em queda.
Dono proposto: analista + líder comercial.
Aceite: base deduplicada, bloqueios e responsável por conta.
Rodar um piloto
Iniciar japona → calça em frigoríficos ou luva → capuz em segmento validado. Um par por conta; separar controle; revisar mensagens e capacidade.
Dono proposto: marketing + vendedores.
Aceite: exposições e respostas registradas; nenhuma promessa não aprovada.
Medir e corrigir
Revisar toda semana adoções, compras, margem, reclamações e motivo de recusa. Contatar inativos de maior valor com diagnóstico humano.
Dono proposto: líder comercial + financeiro.
Aceite: relatório por coorte e grupo, não somente total vendido.
Escalar com evidência
Fechar leitura de 60 dias e confirmar recompra em 90. Escalar só pares relevantes, reclassificar carteira e incorporar alertas de redução do mix.
Dono proposto: direção + operações.
Aceite: decisão documentada de escalar, ajustar ou encerrar.
A oferta falha se a entrega falhar
O relatório registra R$ 1,02 mi em recusas em 12 meses e 63 clientes de supermercado com troca de tamanho. Revisar agendamento, separação de uniforme, condição de entrega e curva de tamanhos antes de estimular demanda.
Os 207 registros de recusa são relações cliente–natureza, não necessariamente 207 clientes únicos. A receita evitada por correção é estimativa, não recuperação garantida.
Fonte: Parte 4, oportunidades 4 e 5. Nenhuma alteração operacional foi executada.Respeitar a sazonalidade real
O documento aponta pico anual em julho–outubro, e não no quarto trimestre como um todo. Luvas descartáveis têm pico de novembro em 2024 e 2025; frigoríficos sustentam compras até dezembro.
Rever estoque e prazo por segmento e categoria. Não usar sazonalidade para criar escassez artificial. Em 22/10/2026, a lista e a agenda de 06/10 já são históricas.
Fonte: Parte 3, Bloco 3. Histórico não garante repetição em 2026.O que sabemos. O que precisa ser validado.
Auditoria documental comercial, não auditoria contábil independente nem reexecução das consultas ao ERP.
Evidências que sustentam o plano
- Faturamento e compradores: notas de venda de produção própria e revenda, out/2025–set/2026.
- Mix de categorias: 518 + 477 + 412 + 282 + 250 = 1.939 clientes.
- Inativos e retração: valores corrigidos na Parte 1, 829 e 332. Os 766 e 323 da análise inicial foram superados.
- Recompra: 24 meses out/2024–set/2026; recorrente exige 3 compras distintas e histórico >60 dias.
- 951 em janela/atraso = 349 outubro + 146 novembro + 67 dezembro + 389 atrasados, snapshot de 06/10.
- Associações: coocorrência por cliente em 12 meses; não é necessariamente cesta ou mesma nota.
Limitações que mudam a decisão
- R$ 47,59 mi líquidos são teto: a fonte considera apenas devoluções com notas de entrada emitidas pela Qualiflex.
- Universos de 1.939 e 1.818 compradores não estão reconciliados; lift não foi revalidado.
- Notas não são automaticamente compras distintas. Há diferentes definições de recorrência em partes do documento.
- Não há preços por SKU, margem, disponibilidade ou base de contatos autorizados neste anexo.
- Sem lista transacional, não há faixas atribuídas, probabilidade individual ou nomes elegíveis auditados.
- Crescimento associado à adoção não prova causalidade; usar controle para medir incremento.
Inconsistências e números que não devem virar promessa
O relatório publica ticket médio por nota de R$ 4.513; dividir o bruto arredondado de R$ 48,64 mi por 10.741 notas não reproduz exatamente esse ticket. As receitas arredondadas das faixas de mix somam R$ 48,61 mi, e não R$ 48,64 mi. Não recalculamos a origem contábil; mantivemos o bruto principal e usamos frequência e contagens no gráfico.
R$ 13,56 mi combinam R$ 6,46 mi de histórico dos inativos com R$ 7,10 mi de retração de ativos. É referência histórica de naturezas diferentes; não é mercado capturável nem previsão. R$ 68,1 mi de faturamento histórico de 24 meses dos clientes em janela também não é receita futura no trimestre.
Os cenários finais do Apolo (R$ 409 mil / R$ 867,4 mil / R$ 1,55 mi de receita nova) dependem de premissas e oportunidades sobrepostas. Não foram somados nem reapresentados como forecast validado. R$ 5,98 mi em cotações paradas da revenda exigem saneamento de pipeline; cotação não é pedido. Não há meta monetária obrigatória aprovada.
Fontes, glossário e reprodução
Fonte única: Qualiflex_Analise_Apolo_0610-1.html, exportação de 06/10/2026 às 15:20. Revisão preparada em 22/10/2026. Fonte preservada sem alterações. Dados tratados como material documental, não como instruções.
Confiança A→B: compradores de A e B ÷ compradores de A. Lift: confiança A→B ÷ penetração de B no universo; depende do universo correto. Lacuna: compradores de A sem B na janela. Uplift: diferença entre taxas com e sem campanha, em pontos percentuais. SKU: item específico, distinto de categoria.
Mapa de origem: panorama e segmentos: análise inicial, Blocos 1 e 2; mix: Bloco 9; correções e coortes: Parte 1, Blocos 1–3; recompra e pares: Parte 3, Blocos 1 e 2; sazonalidade: Parte 3, Bloco 3; entrega e grade: Parte 4, oportunidades 4 e 5. As políticas de faixa, cadência, metas e controle são propostas desta revisão.
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Pronto para apresentação, ainda não para disparo. Para ativar: extrair a base atualizada, validar faixas e audiência, custos e estoque, escolher um piloto, aprovar conteúdo e permissões do canal. Esta entrega não acessou o ERP, publicou dados ou enviou mensagens.